从3年前初登世界500强，到2013年排名升至第319位；销售收入从2002年的20多亿元跃升到2013年的2500亿元，利润从1亿多元上升到超过110亿元，今天的中国建材集团已经稳居全球第二大建材企业和***水泥制造商——是什么让一家中央企业创造了10年增长百倍的业绩奇迹，中国建材给出的答案是混合所有制。

市场倒逼下“乱世出英雄”

       建材行业属于充分竞争领域。10年前的中国建材还是一家经营装饰材料的小企业，随着当时乡镇企业和民企的发展，企业经营持续恶化。2002年的时候公司负债累累，绝大部分下属工厂停产倒闭。生死抉择中，中国建材被迫走向市场，开始向市场要生机。

       市场那么大，该往哪里走？经过深入的调研和思考，中国建材果断决定从规模较小的普通装饰材料行业退出，回归水泥等大宗、主流建材领域，同时摒弃以往水泥行业盲目扩张的发展方式，充分发挥市场“无形之手”的作用，由大企业整合市场，走优化存量、减量发展的道路，实现过剩产能的退而有序。

       2006年3月中国建材在香港上市，成功募集资金110亿港元。有了资金，企业开始充分发挥行业整合者的作用，按照市场化方式跨区域、跨所有制推进大规模联合重组，前前后后吸纳了近千家民营企业，形成一家以水泥业务为主，新型建材、新型房屋和新能源材料“三新”产业快速发展的建材产业集团。更为重要的是，通过这种联合重组，国内水泥市场统一了质量标准，改变了无序竞争的状况，结束了数年全行业亏损的局面，实现了国有、民营经济的“共赢”。

       “中国建材集团抓住有利时机，通过开展大规模行业整合，迅速发展壮大。可以说，中国建材既是过剩产能的终结者，客观上又受益于过剩，所谓‘乱世出英雄’。”中国建材集团董事长宋志平感慨道。

“三盘牛肉”带来“国”“民”共赢

       十八届三中全会后，很多企业都慕名来到中国建材，探寻企业成功的“混合”之道。

       中国建材把成功首先归功于一种“央企市营”的经营模式。记者了解到，在大力发展混合所有制经济的过程中，中国建材逐渐建立起三层混合结构：第一层，集团二级企业中国建材股份公司作为上市公司吸纳了大量社会资本；第二层，在四大水泥公司等大型业务平台上，把民营企业的一部分股份提上来交叉持股；第三层，在水泥厂层面的企业里，给原来所有者预留股份。截至2013年底，建材集团所属企业中混合所有制企业占85.4%。

       通过三层混合结构，企业既保证了集团在战略决策、固定资产与股权投资等层面的绝对控股，又为企业规范的公司制与法人治理结构奠定了基础。为有效吸引民间资本，中国建材为非公有制企业准备了“三盘牛肉”：第一盘“牛肉”是聘请专业中介机构进行评估，确保创业者原始投资获得合理回报；第二盘“牛肉”是确保区域整合协同利益和留给创业者30%的股份，让创业者有机会分享整合后产生的利益；第三盘“牛肉”是对那些有能力、有业绩的创业者充分信任并继续留用，吸引其加入集团管理团队。

       在宋志平看来，混合所有制不是谁消灭谁，而是股份制改革进一步深化，强调的是不同所有制交叉持股、相互融合，国有民营都作为股东而存在，都在公司法下规范运作，各自的合法利益都“神圣不可侵犯”，“它要解决的是企业真正的市场化问题，确保所有者到位和激励约束机制到位”。